面对这场突如其来的疫情，很多人关注到疫情对服务业的冲击，这是短期最明显的，中紧传媒观察员认为：从中期来看，制造业的风险更大！
我们制造业面临的冲击，和服务业还不一样，因为服务业的载体是人，疫情期间无法提供服务，交易停滞，但是疫情一结束，可以马上恢复。而我们制造业的载体是货，短期内，之前的库存还可以撑一阵子，但是因为疫情期间停工，很多生产一线或重要岗位的员工无法返岗；物流还不能通畅；外贸的企业面对很多国家开始对我国封关、出口货物受阻、到港不提货等等疫情影响，导致海外订单开始流向其它国家。这一系列都较大影响我们制造业的生存。
这些事，我们每一位制造业经营者都不愿面临，但也不得不面临的现实困境。越是危机，越是考验企业的时候，如何在不确定的环境下自救、发展，这点非常重要。
中紧传媒观察员认为，我们企业复工后一定要开展自救模式，打响自救的保卫战，非常重要。中紧君给予保卫战的五大智慧，仅供参考。
保卫战一：救命
救命，就是活下去。一旦出现失血的情况，关键就是立刻止血，而不是左分析右分析但是没结论。
现在、立刻、马上做什么？能够把命救回来？
对于制造业尤其是我们紧固件这种传统制造而言，如果员工、供应商没了，可能很快就死了。
所以在企业内部，请你立即做这些事情：
首先统计分析员工的到岗情况。这是最重要的事情。
其次，对这次延迟开工、停工的影响进行测算。
测算什么？
一是因假期延长可能造成的影响，二是可能继续停工会造成的影响。
这其中的重点是成本支出、订单交付等情况。成本要考虑如何控制、订单要考核梳理。有特殊情况必须要与客户进行沟通，延期交付，避免违反商业条款而引起额外风险。
保卫战二：治病
治病，就是如何让病好起来。血管堵塞，关键是安装支架，而不是少油少盐。
我知道我们紧固件行业，超过一半的中小微型企业是不会每个月都制作利润报表的，但笔者认为即便是中小微型企业，也必须尽量每个月都制作利润报表。
利润报表是企业经营的指南针。企业家必须一边参照利润报表，一边谋划公司的经营。可不少中小微型企业的经营者既没有制作利润报表的要求，也没有采取“以利润报表为参照物”的经营方式。
一旦经济大环境陷入低迷，就势必要削减经费。而首当其冲的便是削减制造成本。具体到制造业中，就是削减包括材料费在内的各项费用。接下来要削减的是销售费用和管理费用。这两项费用涉及诸多账目，如果审视这些账目，就会发现诸如“明明只创造了这么点儿销售额，却使用了这么多经费”之类的问题。于是就会思考“这个项目要花费这么多吗”“如何才能实现减少一成费用的目标呢”之类的问题，然后对照账目明细逐项削减，这就是削减经费的工作。
我们这些企业经营者往往没有学过会计知识和账簿记录。本来按理说，不管规模多么微小的企业，如果企业经营者不懂会计知识和账簿记录，是无法从事真正意义上的经营活动的。因此大家必须从现在学起，至少要能够看懂利润报表，理解其内容。
在经济低迷时节俭经费，努力不让企业出现赤字，等到经济形势回暖时，你的公司就成了高收益企业。反之，如果无法做到在不景气的时候削减经费，那么即便等到经济恢复景气、销售额增加的时候，企业的各项经费开支也会随之增加，你的公司等于在原地踏步。
保卫战三：疏通
员工和供应商，是制造业的源头，是命。
但是，对我们制造业而言，源头控制住，货还要能流出去，钱才会流回来。这就需要做好销售端。
怎么做？
先进行一次全面、详细的销售盘点，重点关注这些方面：
1、评估销售区域与“疫区”的重叠度。重叠度越大，那么风险、压力越大，要迅速进行调整；
2、评估外部销售渠道，对受影响大的渠道，要进行调整；
3、评估商品的销售流速，调整产品加价倍率。这个时候，越高的产品加价率，销售将实现得越慢、库存将累积得越多；
4、关注库存，如果库存超过一定的界线，要迅速清理；
5、在销售端，风险时期，要敢于调整渠道结构，除非直接利好行业，都要有长期准备，一定不要指望短期内恢复。
6、海外客户进行摸排，对信誉好的客户及时进行沟通，告知情况，争取交货期限延长。
如果我们老客户的订单以一成两成的幅度开始减少，那么即便去登门拜访这些客户，也很难争取到新的订单。在这种情况下，就需要增加新客户了。正所谓“东方不亮西方亮”，既然老客户的订单减少了，那就通过增加新客户来弥补。
因此，总体上要采取收缩策略，对前期经营不理想的渠道、门店及时调整、断流止血，宁可少要销售额，也不能不盈利。只要能力在，等环境变好，疏通关键点，恢复起来会很快。
收缩策略，是“节流”，那有没有什么方法，可以“开源”？
有可能的话，重点关注两个方面：
第一，B端市场。
在疫情下，C端市场受影响是显然的，短期内也难以快速恢复，即使疫情按计划可控，乐观估计，商业人流的全面、正常恢复恐怕也得到5月份以后。
因此，在这种情况下，B端市场相对较好操作（虽然B端的需求也可能会受影响），企业可发力如工程市场、企业市场、团购市场等等。
第二，线上销售。
这一点，不用多说。线上相对线下，受影响的程度会小很多。
而为了能更快把货流出去，把钱留回来，组织内部也可以进行一些暂时性的变革。
在企业内部一些项目上，可以考虑内部创业、承包制、全员营销，激活组织、共担风险。
相信“民间有智慧有力量”，鼓励多方面寻找出路。
这个时候，和自己的员工一起，共渡难关，共克时艰。我们现在的任务应该是平整土地，疏通渠道而非焦虑时光。
保卫战四：共享
一旦经济低迷，企业势必陷入窘境。在这种时候，首先必须考虑的问题是“如何让企业与员工之间形成融合、团结的关系”。
“哲学”这个词一直是我挂在嘴边的。我说的所谓“哲学”，就是一种思维方式。而作为企业家，应该把自己的思维方式告诉员工，让员工理解，从而做到思维方式的共享。
也就是说，作为一家公司的社长，必须使自己的员工拥有和自己同样的思维方式、同样的思想境界、同样的哲学信仰。这种思想的传达必须是全方位的，即便是最基层的员工，譬如打零工的学生、当临时工的已婚妇女在内，都要传达到位，从而使企业人员能做到上下一心。
如果能够达到上述的“理解、共享”的状态，那么企业就等于形成了“社长为员工着想，员工为社长着想”的氛围。
一旦经济大环境低迷，社长作为企业的经营者，势必会感到非常不安。这种心境，就好比在伸手不见五指的黑夜中，一个人独自提着灯笼行走在坑坑洼洼的羊肠小道，脚步不稳，如履薄冰。光是想象一下，就让人心生不安。在这种情况下，心生不安，希望有人陪着自己前行，哪怕就一个伴儿也好。有这种想法也是人之常情。
公司在平时是否就具有“社长常常为员工着想，员工常常为社长着想”的企业人际关系，这一点至关重要。一旦经济出现低迷，这种人际关系的有无，将对企业产生重大影响。
保卫战五：养身
养生，就是让身体更健康。中紧君给你的养身，是指我们企业如何在救命、自保后，也要如同保健身体、提高免疫力一样，不断提升其经营能力、抗风险能力，才会变的更强。
我们经常讲到：要以内部的确定性应对外部的不确定性。
怎么解释？
中紧君还是分三点：
第一，产品转型或升级。
这次疫情，相对利好的行业是医药健康机械类行业。如果我们有这方面的客户，存在利好因素，可以加强这方面的工作。
其次，经济低迷的大环境正好是企业研发新产品和产品提高技术含量的时机，在我们身边过往的很多“死地求生”的精神和劲头复苏企业的例子很多，关键在于我们企业主们愿不愿意去改变。
第二，提升经营效率。
这次疫情，总体来说不会影响中国经济的大趋势，因此更多是竞争、洗牌。这也是倒逼企业转型的节点。
你可以全方位对内部运转效率进行评估，真实地看看自己企业的经营能力与效率。
比如：人均销售、人均利润、库存周转、现金周期，以及组织结构、干部数量等等。
我们国家各行各业的人效并不高，人工成本压力非常大，这一情况必须改变。我们行业必须要不断推动少人化、自动化、信息化、智能化，才能不断提升竞争力。
效率是对冲经营风险的关键，过去很多企业不关注这些数据、不重视经营效率，在风险时期，效率低下的企业将首先出局。
第三，优化管理尤其是干部管理。这一点，被很多企业忽略。
结合这次疫情及各方面的影响，企业也要在干部管理方面有所借鉴。
一定要保证干部队伍的专业性，去除官僚主义。这也是华为、阿里、美的这些优秀企业极其重视的。
在内部，干部不能因为工作做久了、职位变高了、市场做好了就沾沾自喜、忘记了学习与思考、忘记了竞争。
要“愿干事、能干事、干成事”，要“不忘初心、牢记使命”，永远坚持奋斗，真正成为企业的中流砥柱。
疫情，不仅对人的感染，也是对企业免疫力的检验。
救命和治病的手段之后，更要关注自己企业的长期健康。否则下次，不仅上吐下泻，更有可能暴毙而亡。
最后的话
整体来说，本次情况非同寻常，需要我们企业要打起十二分精神来重视。
再一次强调：企业一定要系统上重视计划、预算、执行、检查等等基本功，把账算清楚、谋定而后动、事事有检查、项项成闭环。
在具体动作上，一定简化内部管理结构、降低各项成本、加快运营效率与对市场的响应速度。
现在，企业可能需要重新制定2020年度的经营预算，而且重点是二、三、四季度，甚至要有几个预算方案。
通过预算进行更细化的测算，找出风险点，进行重点部署。提前准备，在经营过程中再根据实际情况灵活应对。
我们的企业主都练好基本功，做好应对，其实，这就是我们制造业的爱国，我们无需大道理谈政治，让中国经济继续前进就是我们的爱党、爱国表达。
中紧传媒衷心希望疫情尽快结束，更希望我们行业每一家企业都能挺过去！
